BIZNES

Kazar w wojnie cenowej: Jak polska marka przetrwała i dlaczego odzież to jej przyszłość

Analiza

Polski rynek obuwniczy od lat przeżywa transformację, w której kluczową rolę odgrywają zmiany w strukturze konkurencji oraz globalne trendy cenowe. Dominacja dwóch największych graczy – CCC i grupy Modivo, które łącznie kontrolują około 40 procent rynku – sprawia, że mniejsze marki, takie jak Kazar, muszą szukać unikalnych strategii, aby utrzymać się na rynku. Wojna cenowa, która wyeliminowała z Polski takie marki jak Aldo, Humanic, Bata, Dune czy Nine West, zmusiła wielu producentów do przeniesienia części produkcji za granicę, głównie do Turcji i Brazylii, gdzie koszty są niższe niż w tradycyjnych ośrodkach produkcyjnych w Europie Zachodniej, takich jak Włochy czy Hiszpania. Ta migracja produkcji wpłynęła nie tylko na lokalne rynki pracy, ale także na jakość i marże brutto, które w sektorze obuwia i akcesoriów utrzymują się na poziomie około 50 procent, co jest wyzwaniem dla utrzymania rentowności przy rosnących kosztach logistycznych i marketingowych. Kazar, marka założona w latach 90. przez Artura Kazienkę, od 35 lat specjalizuje się w sprzedaży obuwia, toreb i akcesoriów, osiągając przychody na poziomie prawie 250 milionów złotych rocznie przy stabilnej marży EBIT wynoszącej 10 procent. Firma, która zaczynała od zakupów we włoskich hurtowniach i produkcji we Włoszech, obecnie produkuje głównie w Polsce, Turcji i Brazylii, co jest efektem adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych. Strategia Kazara opiera się na unikaniu promocji i skupieniu na rentowności oraz jakości, co pozwala marki utrzymać lojalność klientów. W ostatnich latach firma skupiła się na optymalizacji kosztów i wprowadzeniu nowych kategorii produktowych, takich jak odzież, która ma stanowić do 35 procent przychodów w ciągu pięciu lat. Wprowadzenie odzieży do oferty jest częścią długoterminowej strategii dywersyfikacji, która ma zabezpieczyć firmę przed dalszymi wahaniami rynkowymi. Rozwój e-commerce od lat wpływa na obrót detaliczny, a odwiedzalność galerii handlowych systematycznie spada od 2014 roku. Kazar, który od 26 lat stosuje aromamarketing w swoich sklepach, świadomie łączy sprzedaż stacjonarną z e-commerce, choć platformy marketplace, takie jak Zalando, generują wysokie koszty transakcyjne. Firma zdecydowała się na ograniczenie ekspansji na Zalando i wycofanie się z About You, skupiając się na własnym kanale sprzedaży online. Pomimo spadku odwiedzin w centrach handlowych, Kazienko podkreśla, że sklepy stacjonarne pozostaną kluczowe dla budowania więzi z klientem, szczególnie w segmencie premium, gdzie fizyczny kontakt z produktem jest ważny. Współpraca z platformami e-commerce jest kosztowna, ale pozwala dotrzeć do szerszego grona klientów, choć firma preferuje kontrolę nad własnym kanałem sprzedaży. Kolejnym kluczowym elementem strategii Kazara jest sukcesja rodzinna, w której kluczową rolę odgrywa Karol Kazienko, syn założyciela, który od najmłodszych lat pracował w firmie, zaczynając od sprzątania magazynu w Przemyślu. Obecnie jest szefem marketingu i kolekcji damskiej oraz częściowo akcjonariuszem. Sukcesja ta ma zapewnić ciągłość rozwoju firmy, szczególnie w obszarze nowych kategorii produktowych, takich jak odzież. Artur Kazienko, który od lat 90. budował firmę od zera, podkreśla, że kluczem do przetrwania w trudnych czasach jest teoria antykruchości – czyli zdolność biznesu do zyskania w okresach niepewności. Pandemia COVID-19 była dla niego przykładem, kiedy firmy, które potrafiły się dostosować, wyszły z kryzysu w lepszej kondycji niż przed nim.

Kontekst i Tło

Wojna cenowa, która dotknęła polski rynek obuwniczy, wyeliminowała z niego wiele międzynarodowych marek, pozostawiając miejsce dla lokalnych graczy, takich jak Kazar, którzy musieli dostosować swoje strategie do nowych warunków. Marka ta udowodniła, że stabilność finansowa i skupienie na jakości mogą być skuteczniejszymi narzędziami niż agresywne promocje. Wprowadzenie odzieży do oferty jest kolejnym krokiem w dywersyfikacji, który ma zabezpieczyć firmę przed dalszymi wahaniami rynkowymi i zwiększyć marże, które w segmencie premium są wyższe niż w obuwnictwie. Innowacje, takie jak aromamarketing czy strategiczne wycofywanie się z nieopłacalnych kanałów sprzedaży, pokazują, że firmy mogą przetrwać w trudnych warunkach, jeśli będą elastyczne i gotowe na zmiany. Sukcesja rodzinna w Kazarze jest przykładem, jak nowa generacja może przejąć prowadzenie firmy, wprowadzając świeże pomysły i zapewniając ciągłość rozwoju. To model, który może stać się wzorem dla innych polskich przedsiębiorstw, szczególnie w sektorach dotkniętych globalnymi wyzwaniami. Rozwój e-commerce stwarza zarówno szanse, jak i wyzwania dla tradycyjnych marek. Kazar udowadnia, że można skutecznie łączyć sprzedaż stacjonarną z online, ale kluczowe jest zachowanie kontroli nad własnymi kanałami dystrybucji. Platformy marketplace, choć oferują szybki dostęp do klientów, generują wysokie koszty, które mogą podkopać rentowność. Dlatego firmy muszą dokładnie analizować, które kanały są dla nich opłacalne, a które warto porzucić na rzecz bardziej kontrolowanych rozwiązań. Przyszłość Kazara zależy od tego, czy uda się mu utrzymać równowagę między tradycyjnymi kanałami sprzedaży a nowymi kategoriami produktowymi. Wprowadzenie odzieży może okazać się kluczowe dla dalszego rozwoju, ale sukces zależy od tego, czy marka będzie w stanie utrzymać swoją pozycję w segmencie premium i zyskać lojalność klientów w nowym obszarze. Jeśli uda się to osiągnąć, Kazar może stać się przykładem, jak polskie firmy mogą przetrwać i rozwijać się w globalnym środowisku biznesowym.

Komentarz Redakcji

Kazar udowadnia, że polskie marki mogą przetrwać w globalnej wojnie cenowej nie przez obniżanie marż, ale przez innowacje i lojalność klientów. To lekcja dla wszystkich, którzy uważają, że promocje to jedyny sposób na przetrwanie – czasem warto postawić na jakość i elastyczność. A że syn założyciela już przejmuje ster, to może to być początek nowej ery dla polskiego premium.